SYSTÉM KAIZEN: ZÁKLADY, VÝHODY A MOŽNOSTI ZAVEDĚNÍ V RUSKÝCH SPOLEČNOSTECH – téma vědeckého článku o ekonomii a podnikání přečtěte si text výzkumné práce zdarma v elektronické knihovně CyberLeninka

Mnoho velkých společností je úžasných ve svém dlouhodobém úspěchu. Je těžké odpovědět na otázku, jaké je jejich tajemství, ale existují strategie, které fungují. Japonský systém kaizen je jedním z nich. Promluvme si o tom, proč je třeba věnovat pozornost staleté japonské moudrosti a čím je výjimečná.

Kaizen – jeden z klíčových konceptů řízení, který je založen na neustálém zlepšování všech výrobních procesů. V japonštině znak kaizen znamená „změna k lepšímu“.

Pro přesné pochopení podstaty metodiky stojí za to porovnat západní a východní myšlení. Jestliže se Západ vyznačuje křečovitým pohybem vpřed, založeným na konkurenci, pak je Východ zvyklý na postupný konzistentní vývoj, založený na vzájemné pomoci a zlepšování sebe i světa kolem nás. Rychlý výsledek přináší ovoce, ale stejně rychle se firma může k výsledkům vrátit. Na Západě je kladen důraz na výsledek, zatímco na Východě na proces. Na Východě se klade důraz na vzájemnou pomoc, na Západě vystupuje do popředí individualismus a rozvoj prostřednictvím konkurence.

Technika Kaizen je založena na postupném zlepšování s konsolidací výsledku se zaměřením na interakci zaměstnanců, a proto si získala takovou oblibu u mnoha známých společností.

Historie výskytu

Technika Kaizen pochází z Japonska a znamenala neustálý a komplexní rozvoj jak člověka, jeho veřejného i soukromého života, tak pracovních procesů. Kaizen přišel na trh po druhé světové válce, kdy tuto filozofii začaly uplatňovat japonské firmy, aby zvýšily efektivitu štíhlé výroby. V Rusku se tento přístup stal známým a v ruských podnicích se používá od 1990. let.

Samotný termín „kaizen“ se rozšířil díky Masaki Imai. Ve svých knihách metodu dále zdokonaloval a zdůrazňoval nutnost řešit problémy na místě: je důležité neustále pracovat na zlepšení uvnitř sebe i kolem sebe, aby zlepšení na sebe navazovala ve vzestupné linii.

Základní prvky konceptu Kaizen

• Týmová práce. Hlavní prvek metodiky. Je důležité pomáhat kolegům a společnosti, vyměňovat si informace, zlepšovat dovednosti a učit se. Všichni zaměstnanci musí pracovat na společném cíli.
• Osobní disciplína. Kolegové musí pochopit, co je sebekázeň: time management, kontrola kvality odvedené práce a dodržování termínů.
• Morálka. Zaměstnanci společnosti si musí zachovat pozitivní přístup, být aktivní a neztrácet odvahu. Vedení musí motivovat zaměstnance k dosahování výsledků: vytvářet pohodlné podmínky pro efektivní práci a naslouchat potřebám zaměstnanců.
• Brainstorm skupiny. Pro efektivní práci je důležité vytvořit skupiny, které zahrnují zaměstnance na různých úrovních, aby si vyměňovali nápady. Tato metoda pomáhá vyhodnotit úspěch každého jednotlivého zaměstnance a identifikovat nové cíle pro zlepšení výsledků.
• Banka nápadů na zlepšení. Kolegové by měli své návrhy sdílet mezi sebou a s vedením, které by je mělo následně zvážit.

5 základních principů kaizen

Koncept Kaizen zahrnuje pět základních principů neboli 5S:

1. Seiri (třídění) — potřeba identifikovat a třídit to, co se v práci nepoužívá.
2. Seiton (systematizace) – potřeba udržovat v pořádku vše, co je potřeba k plnění povinností.
3. Seiso (udržujte čistotu) — potřeba sledovat čistotu zařízení a pracoviště.
4. Seiketsu (standardizace) — potřeba vypěstovat si návyk udržovat správnou organizaci pracovního prostoru, to znamená automatizovat předchozí tři body.
5. Shitsuke (zlepšení) — potřeba zachovat zavedené postupy řízení pracoviště.

Vůbec první společností, která ve svém podnikání uplatnila japonskou filozofii, byla automobilka Toyota. Tato zkušenost ukázala, že zatímco evropský přístup podporuje vzdálené, odtažité a emotivní rozhodování managementu, japonský princip trvá na tom, že se do problému ponoříme na místě a vidíme situaci zevnitř.

V současné době používá kaizen mnoho zahraničních podniků a existuje také institut pro studium kaizen.

V Rusku tato technika zatím není příliš rozšířená, ale některé tuzemské společnosti ji již zavedly do výroby – Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Sojuz Bank.

Japonská technika Kaizen nám říká, že malé kroky správným směrem pomáhají dosáhnout hodně. Aplikujte jej v podnikání i v každodenním životě k dosažení dobrých výsledků.

Cloud tagů aktivity společnosti:

Blog Sociální informační agentury

Abstrakt vědeckého článku o ekonomii a podnikání, autor vědecké práce — Stukov S. P., Elagina V. B.

Článek popisuje podstatu systému Kaizen v rámci konceptu štíhlé výroby a také výhody, které používání tohoto systému přináší podnikům. Jsou zvažovány aspekty zapojení personálu do systému Kaizen v praxi jeho aplikace ruskými podniky.

Podobná témata vědeckých prací z oblasti ekonomie a podnikání, autor vědecké práce — Stukov S. P., Elagina V. B.

Využití výhod Kaizenu ke zvýšení produktivity
Personál v systému neustálého zlepšování výrobních systémů (nástroj Kaizen)

Využití japonského modelu řízení ke zlepšení efektivity ruských podniků

Zavedení efektivního výrobního systému založeného na principech kaizen v ruských průmyslových podnicích

IMPLEMENTACE SYSTÉMU PRO PŘEDKLÁDÁNÍ NÁVRHŮ NA ZLEPŠENÍ V JSC ZPP
i Nemůžete najít, co potřebujete? Vyzkoušejte službu výběru literatury.

Text vědecké práce na téma „SYSTÉM KAIZEN: ZÁKLADY, VÝHODY A MOŽNOSTI ZAVEDĚNÍ V RUSKÝCH SPOLEČNOSTECH“

S. P. Stukov, V. B. Elagina

SYSTÉM KAIZEN: ZÁKLADY, VÝHODY A MOŽNOSTI ZAVÁDĚNÍ V RUSKÝCH SPOLEČNOSTECH

Článek popisuje podstatu systému Kaizen v rámci konceptu štíhlé výroby a také výhody, které používání tohoto systému přináší podnikům. Jsou zvažovány aspekty zapojení personálu do systému Kaizen v praxi jeho aplikace ruskými podniky.

Klíčová slova: systém Kaizen, štíhlá výroba, zapojení zaměstnanců, neustálé zlepšování, motivace, zaměření na zákazníka.

Moderní ruský systém řízení je založen na direktivním modelu řízení zavedeném v rámci plánovaného hospodářství, v souvislosti s nímž převládá koncept snahy „nevydělávat, ale přijímat“. Samozřejmě, jakýkoli model řízení je založen na světonázoru a hodnotovém systému lidí. Geografická poloha Ruska, které se nachází na křižovatce dvou kultur (evropské a asijské), nám dává možnost čerpat to nejlepší z asijského světonázoru i evropských hodnot. Pro zlepšení ruského modelu řízení a pro vzdělávání profesionálnějších pracovníků s novým myšlením je nutné využít zkušeností velkých společností a zavést progresivní technologie řízení, včetně „štíhlé výroby“ [5].

„Štíhlá výroba“ je systém organizace výrobního procesu, který umožňuje vyrábět větší objem produktů nebo služeb s menším úsilím, na menších výrobních plochách a zařízeních, a zároveň plně uspokojovat očekávání spotřebitelů.

Jedním z hlavních nástrojů systému štíhlé výroby je systém Kaizen.

Kaizen je japonský systém zaměřený na neustálé zlepšování procesů vývoje, výroby a řízení. Kaizen v podnikání je neustálé zlepšování, počínaje výrobou a konče vrcholovým managementem, od generálního ředitele až po průměrného pracovníka [6].

Systém Kaizen pomáhá dosahovat dobrých výsledků bez nákladných investic: zlepšit kvalitu vyráběných produktů, zvýšit produkci na pracovníka, výrazně snížit ztráty (a v důsledku toho i výrobní náklady), přizpůsobit organizační strukturu požadavkům trhu a zvýšit flexibilitu organizace.

Koncept Kaizen byl poprvé zaveden v řadě japonských společností během hospodářského oživení po druhé světové válce a od té doby se rozšířil po celém světě. Od roku 1986, po vydání knihy Masaaki Imai „Kaizen: Klíč k úspěchu pro japonské společnosti“, se termín „kaizen“ stal všeobecně známým a byl přijat k označení jednoho z klíčových manažerských konceptů.

Systém Kaizen poskytuje ruským majitelům a manažerům příležitosti ke zlepšení jejich podnikání, včetně růstu kapitalizace společností. Zbývá ještě udělat něco málo: změnit „represivní“ styl řízení, přehodnotit mýty o moci hierarchie, o tom, že nejlepší struktura společnosti

– militaristické, že hlavní je najít a potrestat viníky [1].

Tento malý krůček však není vždy tak snadný. Často může nesprávný přístup k pochopení systému kaizen ve firmách vést k negativním (opačným) výsledkům. Kaizen nebo jeho nástroje, jako je „just in time“, TQM a další, jsou často zaváděny pomocí nátlaku a tlaku „shora“, aniž by se zohledňovalo nebo záměrně nevšímalo toho hlavního – orientace na hodnotu každého zaměstnance a spolupráce. Zapojení lidí, jejich motivace ke zlepšování svých pracovišť a procesů – obrovský potenciál, který se nedá koupit. Strategie kaizen je založena na člověku

— nejvyšší hodnota a hlavní aktivum organizace, která se snaží co nejdéle udržet konkurenceschopnost, a v důsledku toho i pracovní místa a vyhlídky na slušný život. Kaizen je tedy záležitostí každého, proto je nutné začít budovat vztahy se zaměstnanci založené na vzájemném partnerství a důvěře [3].

© Stukov S.P., Elagina V.B., 2018.

Školitel: Elagoina Vilena Borisovna – kandidátka ekonomických věd, docentka, Povolžská státní technologická univerzita, Rusko.

Bulletin magistrátu. 2018. č. 1-3(76)

Kaizen programy založené na vedení pomáhají vybrat ty nejlepší.

V souvislosti s japonskou zkušeností se systémem Kaizen se obvykle hovoří o „pěti skvělých systémech pro vytváření vztahů mezi člověkem a organizací“ [1]:

1. Systém doživotního zaměstnání. Nejde ani tak o právní závazky, jako spíše o „standardní“ dohodu, kterou společnost dobrovolně a jednostranně přijala.

2. Systém vzdělávání na pracovišti. Je známo, že získání vysokoškolského vzdělání obvykle nestačí pro reálné uplatnění v podmínkách konkrétní společnosti. Téměř vždy je třeba člověka dále vzdělávat s ohledem na specifika dané společnosti. Ale lze jít mnohem dál. K tomu je třeba začlenit průběžné vzdělávání do technologického procesu. V tomto případě se práce stává zajímavější, což přispívá k rychlejšímu kvalifikačnímu postupu. Zaměstnanec si vypěstuje zájem o učení, což vede k rozvoji a zdokonalování osobnosti. Objevují se předpoklady pro získání souvisejících nebo nových profesí.

3. Rotační systém. Z běžného hlediska se rotace zaměstnance z jedné strukturální jednotky do druhé bez „extrémní potřeby“ jeví jako nesprávná a porušuje zavedené principy dělby práce. Výsledkem takového přeskupení bude s největší pravděpodobností dezorganizace práce a snížení efektivity prováděných operací. Lze se na to ale podívat i z jiného úhlu pohledu. Lidé se unavují rutinou a prací na jednom místě a vnímají přechod na novou jednotku jako příležitost ukázat své nejlepší stránky. Rotace, prováděná plánovaným způsobem, rozšiřuje obzory, pomáhá propojit související procesy a pomáhá zaměstnanci stát se „firemním mužem“.

4. Systém výhod. Všichni lidé jsou jedineční. Je nezbytné, aby si každý člověk v organizaci našel své místo, kde by se cítil pohodlně a zároveň by mohl přinést co největší užitek pro podnikání společnosti.

5. Systém odměňování. Délka odpracovaného roku je významným bodem při určování platu zaměstnance. Jeden z hlavních motivačních mechanismů je založen na principech participativního řízení. Odměňování přímo souvisí s úspěchy nebo neúspěchy celé společnosti a týmu, ve kterém zaměstnanec pracuje.

Vzhledem k tomu, že kaizen začíná poznáním, že každá společnost má problémy, musí je daný systém řízení řešit kultivací firemní kultury, kde se každý zaměstnanec může o nevyřešených problémech vyjádřit. Problémy mohou vzniknout v jedné strukturální jednotce nebo v mnoha najednou. V západním managementu se mezifunkční problémy často posuzují z hlediska řešení konfliktů, zatímco strategie kaizen pomáhá manažerům spoléhat se na interakci všech zaměstnanců při společném řešení problémů.

Strategie Kaizen vychází z pochopení, že pokud chce společnost prosperovat v podnikání a zvyšovat zisky, musí vynaložit veškeré úsilí k uspokojení a obsluze zákazníka. Kaizen je strategie zlepšování orientovaná na zákazníka [4].

Různí autoři identifikují různý počet základních principů, na kterých je kaizen založen. Obvykle mezi ně patří [2]:

1. Zaměření na zákazníka – pro firmu využívající kaizen je nejdůležitější, aby její produkty (služby) plně uspokojovaly očekávání a potřeby zákazníků.

2. Neustálé zlepšování je princip, který popisuje samotnou podstatu kaizen, tedy neustálá malá vylepšení ve všech oblastech firmy – marketing, vývoj, zásobování, výroba, prodej, osobní a firemní vztahy a mnoho dalších oblastí.

3. Uznání existujících problémů – všechny problémy jsou otevřeně projednávány. (Tam, kde nejsou žádné problémy, není potenciál pro zlepšení.)

4. Podpora otevřenosti – nízká úroveň izolace (zejména ve srovnání se západními společnostmi) mezi odděleními a pracovišti.

5. Vytvoření kruhů kvality – každý zaměstnanec se stává členem pracovního týmu a odpovídajícího kruhu kvality.

6. Řízení projektů prostřednictvím mezifunkčních týmů – žádný tým nebude fungovat efektivně, pokud bude působit pouze v jedné funkční skupině. Odtud pochází rotace, která je vlastní japonskému managementu.

7. Vytváření „podpůrných vztahů“ – pro společnost nejsou důležité jen finanční výsledky, ale především zapojení všech zaměstnanců do jejích aktivit a dobré vztahy mezi nimi.

8. Horizontální rozvoj. (Osobní zkušenosti by se měly stát majetkem celé společnosti.)

9. Sebekázeň je potřeba ovládat se a chovat se s respektem k sobě, ostatním zaměstnancům a organizaci jako celku.

10. Sebezdokonalování. (Donuťte se identifikovat problémy, za které jste osobně zodpovědní, na rozdíl od těch, za které jsou zodpovědní ostatní, a začněte řešením svých vlastních problémů.)

11. Informovanost každého zaměstnance – Každý zaměstnanec by měl být plně informován o své společnosti.

12. Delegování pravomocí – přenesení řady pravomocí na každého zaměstnance. To bude možné realizovat pouze s odbornou přípravou v mnoha specializacích a s rozšířenými znalostmi a dovednostmi.

13. Management je plánování, po kterém následuje analýza plánu a dosaženého výsledku.

14. Rozhodujte se pouze na základě faktů. (Vyvozujte závěry na základě spolehlivých údajů.)

15. Identifikace hlavní příčiny a prevence relapsů. (Nezaměňujte příčinu problému s jeho příznaky.)

16. Začleňte kvalitu do procesu co nejdříve. (Kvalita musí být součástí procesu. Kontrola kvalitu nevytváří. Čím dříve je neshoda opravena, tím méně to bude společnost stát.)

17. Standardizace. (Aby se pozitivní výsledky práce nezapamatovaly, musí být zaznamenány.)

Pozitivní příklad ruské společnosti aktivně uplatňující principy kaizen ve své výrobě je KAMAZ (jako jeden z lídrů v této oblasti) [7]. Podle Výboru pro rozvoj výrobního systému KAMAZ bylo v roce 2016 předloženo celkem více než 40000 1400 návrhů kaizen a otevřeno více než 39600 1400 projektů kaizen. Společnost vykázala XNUMX XNUMX realizovaných návrhů na vylepšení a implementaci téměř XNUMX XNUMX projektů kaizen. Ekonomický efekt vylepšení za celý rok přesáhl dvě miliardy rublů. Tento výsledek je téměř o půl miliardy rublů vyšší než prognózy specialistů KAMAZ.

Čelnyjský automobilový gigant ušetřil za posledních deset let celkem 35 miliard rublů díky implementaci lean metod a nástrojů. Během tohoto období specialisté předložili a implementovali více než milion kaizen návrhů, otevřeli více než 24 000 kaizen projektů (z nichž 18 500 bylo realizováno). Společnost sdílí své pozitivní zkušenosti se všemi zainteresovanými výrobními systémy, pořádá příslušné semináře, mistrovské kurzy a exkurze.

Aby se tedy zlepšil ruský model řízení a zavedl do něj systém kaizen, je nutné:

1. Vrcholový management by měl přehodnotit svůj přístup k systému řízení a pamatovat na to, že je mnohem snazší dosáhnout výsledků osobním příkladem než nátlakem.

2. Prozkoumejte systém motivace a zapojení zaměstnanců do zlepšování životních procesů ve společnosti.

3. Implementovat principy společensky odpovědného řízení.

4. Při implementaci zkušeností je nezbytné zohlednit mentalitu.

5. Vždy se zaměřujte na spotřebitele.

1. Masaaki Imai. Kaizen: klíč k úspěchu japonských firem – M.: Alpina Publishers, 2011 – 273 s.

2. Melnikova, E.V. Vylepšení ve stylu Kaizen / E.V. Melnikova // Metody řízení kvality. – 2007. – č. 3 – 11 s.

3. Vader M. Nástroje štíhlé výroby: Miniprůvodce implementací metodik štíhlé výroby. Moskva, 2006. 125 s.

4. Molčanov I.P. Inovativní proces. Petrohrad, 2005 — 368 s.

5. Žilnikov A.Ju., Komarov I.V. Kaizen v ruštině. 10 způsobů, jak zlepšit ruský model řízení. – Časopis „Territorium vědy“ č. 2, 2016. HTTPS://cyberleninka.ru/artikle/n/primenenie-kaydzen-kak-tehnologiji-nepreryv-поао-упле>1geshua-шпоуа18гу [Elektronický zdroj] – 2016.

6. Martynyuk A.V. Aplikace kaizen jako technologie pro kontinuální implementaci inovací. – Časopis „Věda v číslech“ 2016. HTTPS://cyberleninka.ru/artikle/n/kaydzen-po-russki-10-sposobov-uluchit-rossiyskuyu-model-uprav-Tseniya [Elektronický zdroj] – 2016.

7. KAMAZ získal ekonomické výhody z projektů kaizen http://ati.su/Media/News.aspx?ID=118641&HeadingID=7 [Elektronický zdroj] – 2017

STUKOV SERGEJ PETROVIČ — Student magisterského studia, Povolžská státní technologická univerzita, Rusko.

ELAGINA VILENA BORISOVNA – kandidátka ekonomických věd, docentka, Povolžská státní technologická univerzita, Rusko.